Problem Management a Zwiększenie Efektywności Support Desk – CASE STUDY

 

Działy wsparcia IT w każdej firmie, niezależnie od stopnia jej organizacyjnego i technologicznego skomplikowania powinny uruchomić problem management. Poprawi to efektywność ich działania nawet o 40%.

Zespoły IT są dziś w dużej mierze odpowiedzialne za osiąganie wyników biznesowych, ponieważ większość usług dla klientów zewnętrznych i wewnętrznych to usługi oparte o technologie cyfrowe. Wiadomo jednak, że żadna organizacja nie jest w stanie zagwarantować całkowitej bezawaryjności eksploatowanych systemów informatycznych. Może jednak, dzięki sprawnej pracy działów utrzymania znacznie ograniczyć ilość incydentów oraz efektywnie zapobiegać występowaniu kolejnych przestojów i usterek. Działy wsparcia, które stosują procesy problem management, zdołały nawet o 40% zmniejszyć liczbę incydentów a przez to poprawić swoją efektywność.

Incydent i problem management ITIL

Warto przypomnieć krótko czym, według biblioteki ITIL®  jest incydent i problem , aby zrozumieć różnice pomiędzy tymi terminami.

  • Incydent to każde zdarzenie, które powoduje, lub może powodować przerwę w dostarczaniu usługi IT. Celem procesu zarządzania incydentami jest przywrócenie normalnego działania usługi, tak szybko, jak to możliwe oraz minimalizowanie niekorzystnego wpływu incydentów na działanie biznesu. Zgodnie z najlepszymi praktykami, Support Desk powinien rozwiązywać nawet 80% wszystkich zgłoszeń już podczas pierwszego kontaktu, bez oddania sprawy do innych zespołów zajmujących się wsparciem.
  • Problem to nieznana przyczyna jednego lub wielu incydentów. Celem zarządzania problemami jest zidentyfikowanie przyczyn incydentów i zapobiegnięcie ich ponownemu wystąpieniu. Może pojawić się wiele incydentów, zanim problem management będzie w stanie zgromadzić wystarczającą ilość danych, aby określić ich źródło.

Dobry problem managemnet zależy od efektywności procesu zarządzania incydentami. Ponieważ te dwa procesy stanowią nieodłączny tandem, ich wspólne wdrażanie gwarantuje uzyskanie korzyści takich jak:

  • większa stabilność systemów informatycznych prowadząca to do większego zadowolenia użytkowników;
  • znaczny wzrost produktywności w całym przedsiębiorstwie;
  • pozytywne opinie klientów – kiedy aktywnie zwracamy się do użytkowników, których dotkają problemy i proponujemy ich rozwiązanie, wpływa to na sposób w jaki postrzegają IT w firmie;
  • poprawa bezpieczeństwa poprzez ograniczenie liczby niekorzystnych zdarzeń;
  • poprawa jakości oprogramowania/produktu dzięki zbieranym danym;
  • obniżenie wskaźnika liczby działań reaktywnych (podejmowanych ad-hoc) w stosunku do proaktywnych (zaplanowanych) w całym procesie zarządzania problemami.

Prześledźmy zatem na konkretnym przykładzie jak wygląda zakończone powodzeniem wdrożenie procesu problem management.

 

CASE-STUDY:  Wdrożenie problem management gwarantem stabilności w firmie z branży finansowej

Duża międzynarodowa instytucja finansowa zajmująca się udzielaniem pożyczek i działająca na wielu rynkach, musiała zmierzyć się z problemem, którym było duże obciążenie IT rozwiązywaniem pojedynczych incydentów.

Obsługa incydentów IT była dobrze zorganizowana ale ich przyczyny nie były dotąd systemowo identyfikowane i usuwane, a niejasno określone priorytety w realizacji zgłoszeń utrudniały współpracę z działem rozwoju (development).

Duża ilość incydentów generuje niepotrzebne dodatkowe koszty, a w branży, gdzie stabilność i dostępność usług jest koniecznym warunkiem konkurencyjności bywa niebezpieczna, ponieważ może spowodować spadek zaufania, zmianę wartości marki i odejście klientów.

W wyniku przeglądu działów utrzymania IT na rynkach europejskich, kierownictwo IT firmy zdecydowało, że należy wdrożyć tam zarządzanie problemami, które pozwoli na:

  • podniesiecie efektywności;
  • lepszą komunikację Service Desk z działami odpowiedzialnymi za infrastrukturę i development oraz z dostawcami, w tym dostawcami rozwiązań oddanych w outsourcing;
  • wykorzystywanie uwolnionych rezerw.

Regionalne różnice wpływają na sposób rejestracji incydentów

Chociaż wszystkie oddziały firmy posiadały taki sam system ITSM, to na każdym z rynków korzystanie z niego wyglądało inaczej. Regionalne różnice wynikały z różnic w kulturze korporacyjnej oraz w sposobie pracy. W jednym z krajów Support Desk odbierał bardzo dużą ilość zgłoszeń, co wcale nie oznaczało, że infrastruktura i rozwiązania IT są tu najmniej odporne na incydenty, ale po prostu wynikało z lepszej komunikacji IT z biznesem i większego wyczulenia na powstające awarie. W innym kraju rejestrowano z kolei wyjątkowo mało incydentów. Zapewne było to wynikiem z jednej strony mniejszego sformalizowania komunikacji z biznesem, z drugiej większego marginesu tolerancji na incydenty. Natomiast na kolejnym ryku incydenty były opisywane w dość ubogi sposób. Takie zróżnicowanie rejestrów nie pozwalało określić charakteru, częstotliwości i źródeł pojawiania się incydentów w obszarze całego regionu geograficznego.

W przypadku opisywanej firmy, ze względu na opisane powyżej różnice w kulturze pracy, nie można było zdobyć wiedzy o problemach  bazując wyłącznie na rejestrach incydentów. Zbieranie informacji odbywało się poprzez rozmowy z ludźmi i analizowanie sposobowi komunikacji między nimi. Okazało się, że problemy dotykające poszczególne rynki są bardzo do siebie podobne.

Magia trzech slajdów

Dla każdego z rynków zbudowano takie same zasady postępowania z rejestrowanymi problemami, chociaż baza w postaci incydentów była na każdym z nich nieco inna. Wypracowane procedury przybrały postać obszernego dokumentu, ale na codzienne potrzeby użytkowników zostały opisane w 3 slajdach:

  1. kto i za co jest odpowiedzialny;
  2. jak zgłaszane problemy mają być opisywane;
  3. jakiego rodzaju aktywności prowadzące do rozwiązania problemu powinny być podejmowane.

W ten sposób procedury stały się proste, zrozumiałe i jasne. Ważnym elementem na drodze do zarządzanie problemami był właściwy sposób nadawania priorytetów. Ustalono konkretną siatkę priorytetów, aby development wiedział w jakiej kolejności przyjmować sprawy. Priorytety są takie same dla całej organizacji.

Problem manager trzyma rękę na pulsie

Na każdym z rynków wyznaczona została jedna, konkretna osoba odpowiedzialna za wdrożenie procesu i późniejsze czuwanie nad nim, czyli problem manager. Dzięki temu można była z taką osobą w każdym z krajowych oddziałów osobno ustalić w jaki sposób rejestrowane są tam incydenty. Na tej podstawie zdefiniowano konkretne działania, zapewniające prawidłowe działanie procesu, na przykład regularne spotkania w ramach Support Desk dotyczące przeglądu incydentów i decydowania, czy któreś z nich nie są symptomami problemów, którymi należy się zająć.

Najważniejsze jednak jest to, że problemy zaczęły być rozpoznawane oraz to, że każdy z nich ma swojego właściciela, odpowiedzialnego za koordynację prac w ramach analizy i rozwiązania problemu.

Warto zauważyć, że konkretne efekty związane z zarządzaniem problemami nie są widoczne natychmiast, bo cykl produkcyjne rozwiązywania problemu może być bardzo długi, zależny od dostępności i obciążenia zespołów, które nad tym pracują.

Regularność bezpośrednich spotkań zapewnia stałą kontrolę nad problemami

Żeby proces problem management działał poprawnie, osobiste kontakty grupy interesariuszy są koniecznością. Dlatego zaplanowano raz na dwa tygodnie regularne spotkania w gronie zespołów Support Desk, infrastruktury i developmentu i wpisano je w kalendarz na rok naprzód.

Spotkania koordynowane są przez Problem Managera, który przygotowuje ich ścisłą agendę.

W ich trakcie omawiany jest status problemów oraz działania jakie należy podjąć w celu ich usunięcia.

W jednym z krajów spotkania związane z problem managmentem połączono z cotygodniowymi rozmowami działu wdrożeń dołączając do agendy kolejny temat. W ten sposób problem management włączony został w naturalny rytm działań firmy.

Osiągnięte przez firmę korzyści można streścić w kilku punktach:

  • Zadania dla działu developmentu oraz infrastruktury a także dla dostawców, związane z rozwiązywaniem problemów, są lepiej komunikowane i priorytetyzowane, przez co problemy są szybciej rozwiązywane i spada obciążenie działu Support Desk
  • Biznes ma większe zaufanie do IT jako partnera w rozwoju, widząc poważne i odpowiedzialne podejście ze strony IT.
  • Kierownictwo IT ma jasną informację na temat najważniejszych bolączek w obszarze utrzymania oraz na temat statusu rozwiązywania poszczególnych problemów.

A jak jest w Twojej organizacji?

Wiele firm skupia się na jak najsprawniejszej obsłudze awarii i wniosków wkładając ogromną energię w ten obszar. Jeśli chcecie poznać jak w 2 miesiące wdrażając problem management zwiększyć efektywność operacji IT  nawet o 40% zapraszam do kontaktu.